管理者作为酒店的领导力量，在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上要求是不容质疑的，要想切实提升管理者的执行力，就必须认识到影响执行力提升的因素，积极寻求搭建提升执行力的途径，成为决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的管理才能。
一、在酒店管理工作中经常会出现“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”的情况发生;“纸上谈兵”也是常有的事;因而，出现“以人治人、以制度落实制度、以报表渲染推进、以回报替代执行、以人情达到目的、以总结充当成效、以言语忽悠创新”等现象层出不穷。造成一些部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮，执行不力等问题，因而对开拓创新“浑然”等弊端司空见惯，对上面发出的执行指令表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，严重影响执行力发挥。
酒店怎样能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于酒店是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的管理者。能将高层的意愿、基层的工作动力和市场现实三项有机地连接在一起。对管理者而言，关键是执行能不能到位的问题。
二、影响执行力的因素
1、管理者缺乏常抓不懈的韧劲;表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结;工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位落实在员工头上，谈不上制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。
2、内设机构要科学，管理层结构配置要合理，“苦乐不均”现象要根除;从管理学的角度来看，职能机构设置状况和管理系统职能部门设置、配置要科学，不能存在职能交叉和重叠。不能受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，对于中层管理结构配置要合理，不能为管理者执行力带来一系列隐患。若有工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象要及时的纠正。部门的责、权、利要均衡，制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。领导者不能认人为亲，若是同职级别的管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常会造成受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。
3、管理的随意性和不确定性绊了执行的手脚;
(1)管理者出台的制度，有时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的“朝令夕改”，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。
(2)制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我经常发现：我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致敷衍了事，使酒店的规定流于形式。
4、工作上的形式主义和政绩上的个人行为对执行力的影响;
部门经理在履行职务过程中，其职能和效用，各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥太少，现在的销售情况和利润离规定的任务相差很大，以市场宣传、策划、调控、运作和抢占市份额而得到的客源远远不够;对于酒店上访客户，酒店的凝聚力、网络的支撑力、客户的认可程度是否做得圆满?居高不下的能源损耗费用、有增无减的人海变换模式必将导致执行力低下。
三、 注重实际着眼未来积极搭建提升执行力的平台
目前面对“国际金融危机更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，我们的管理者必须从具体的事务中抽出身来，要专注于指导、协调、监督、落实、控制、考核和持续改进等工作思路，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动酒店持续发展。
酒店管理要利用分解任务增强执行力。
1、明确执行目标：我们在接受和分解上级的任务时，切实根据部门实际，广泛听取员工意见，作好详细记录的基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，要使员工在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
2、确立可操作的执行力：讨论决定了的事情，安排各部门知道什么时候工作时间开始，什么时候工作的结束，不能随心所欲，时间就是效益，彻底纠正“议而不决，决而不办”的陋习，强调“时间”中把握“完美”，赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。
3、我们管理人员参与到实施运营的每一个环节中，亲力亲为地深入岗位、参与规划、分析结果、把握成败，对员工状态和酒店生存环境进行全面的综合了解，从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正。使我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。在促进酒店尽快实现经营目标进程中是最最重要的工作。
4、看待全局和解决问题。随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。积极向下属提供所需资源。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，我们调动其他部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果有的部门资源不能满足，可寻求外援(如从上级或同事那里请求支持)。
5、培育锻炼下属：设定下属的目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。做到清楚最理想的控制，让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高酒店执行力。
6、身先士足、动力无穷：“言传不如身教”，对于一项任务的执行，我们主动参与。得到的好处有：(1)发挥了榜样作用;下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，以更积极的姿态投入到执行中。(2)具有良好的沟通效果：和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，增加了上下级之间的交流，执行效果也会有明显提高。(3)产生及时反馈效应：参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理的诀窍，管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。
7、团结协作：由于每个人在酒店中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”，要营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事;执行程序要对“事”负责，而不是对“人”负责;强化执行遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”，团队的核心领导尤为重要，管理者不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，实现有序管理。
8、建立科学的绩效考核运行机制;随着酒店的不断发展和规模的不断扩大，酒店不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在酒店持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，酒店只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式。才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，酒店就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“部门严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。
四、解决酒店管理——执行不能的问题
1、明确执行目标，细划层级责任;管理者做为酒店各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与管理执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项细则的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个项目，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪;也只有明确了酒店管理层的责、权、利，酒店不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在经营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及制度与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使酒店执行力全面落实。
2、管理者要甘做人梯，假如管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。此管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的知人善任;古人讲：女为悦己者容，士为知己者死。管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”;在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。 |
